L'Approche Transitionnelle
LA DOCTRINE DE NEGOS CONSULTING
Doctrine de négociation stratégique développée par Negos Consulting, l’Approche Transitionnelle propose une troisième voie entre le marchandage transactionnel, qui a perdu ses conditions d'efficacité, et le gagnant-gagnant, qui souffre de son indétermination. Son critère est la trajectoire : un accord se juge à la capacité d'action qu'il préserve ou accroît, parce que chaque accord redessine le jeu de la négociation suivante.
CE QUE C’EST
Qu'est-ce que l'Approche Transitionnelle ?
Son critère est la trajectoire : un accord se juge à la capacité d'action qu'il préserve ou accroît, parce que chaque accord redessine le jeu de la négociation suivante.
La négociation classique optimise à l'intérieur d'un jeu supposé donné : des positions, des prix, des rapports de force, séquence après séquence. C'est aussi le terrain de la négociation raisonnée issue de Harvard, qui cherche un accord mutuellement bénéfique en explorant les intérêts des parties. Ces méthodes ont leur domaine de validité : quand les parties sont stables, le périmètre connu et le jeu relativement symétrique.
L'Approche Transitionnelle traite le cas général, où le jeu se construit, où le pouvoir est asymétrique et où l'accord se juge à la trajectoire qu'il ouvre, pas au résultat d'une séquence isolée. Elle agit aussi sur le jeu lui-même : sur le choix des partenaires, sur le périmètre du négociable et sur les règles qui s'instituent. Elle ne rejette pas le transactionnel : elle le contextualise comme une stratégie parmi d'autres dans une grille élargie.
« Là où d'autres méthodes cherchent à gagner la partie, l'Approche Transitionnelle permet aussi de choisir à quelle partie jouer.»
LA VALEUR AJOUTÉE
Quels problèmes résout-elle que les méthodes traditionnelles ne résolvent pas ?
Les dépendances et les verrous qui se ferment à la signature sans que personne ne les voit.
Les accords gagnés qui coûtent cher trois ans plus tard.
L'érosion silencieuse des accords pluriannuels mal gouvernés.
La création de valeur quand la coopération semble impossible, face à un quasi-monopole ou en rapport de force défavorable.
Quand la table ne peut rien donner
C'est précisément dans les situations de rapports de force déséquilibrés que la doctrine montre le plus sa valeur. On agit hors de la table : en faisant exister des alternatives crédibles et en déplaçant le jeu vers un périmètre où la coopération redevient possible.
Un groupement d'achat négociait avec l'acteur dominant de son segment en Europe, en position de quasi-monopole. Plutôt que de disputer un prix indéfendable, la mission a déplacé le jeu vers une coopération marketing adossée aux innovations de la marque.
LA DOCTRINE
Les cinq principes
01.
La trajectoire comme critère
La réussite d'une négociation se juge à la cohérence de ses effets dans le temps, à la stabilité des anticipations qu'elle installe et à la capacité d'actions futures qu'elle préserve ou accroît. Trois indicateurs : robustesse des effets, stabilité des lignes tenues face au marché, qualité du régime relationnel installé.
02.
La sélectivité
La négociation stratégique commence au choix du partenaire. La première décision consiste à refuser les engagements qui destabiliseraient la trajectoire si le contexte se retournait. Savoir ne pas s'engager est le premier acte stratégique.
03.
Le jeu construit
Agir sur le périmètre autant que sur les positions. Faire exister une alternative qui n'existait pas, faire entrer ou sortir un acteur, instituer une règle, déplacer la frontière du négociable. C'est le principe qui distingue le plus directement l'approche des méthodes classiques.
04.
La progression relationnelle
La relation progresse de la conditionnalité contractuelle vers la connivence, puis vers la concorde. La confiance se construit par la connaissance de l'autre et par des engagements conditionnels tenus. Coopérer ne signifie pas céder : la connivence est la capacité d'agir en fonction de l'intérêt de l'autre, tout en préservant la possibilité de refuser sans mettre la relation en péril.
05.
La gouvernance
Un accord se pilote dans la durée. Sans gouvernance, une dégradation silencieuse s'installe et transforme un accord praticable en source de friction permanente. Gouverner un accord, c'est protéger ce qu'il a produit.
Un bon accord n'est pas seulement un bon résultat immédiat : c'est un accord qui tient et qui ouvre des possibilités pour la suite.
LE PROCESSUS
Comment se déroule un accompagnement ?
Chaque mission déploie la doctrine selon un processus en six étapes, du premier échange avec le dirigeant jusqu'au dispositif qui fait vivre l'accord dans la durée.
L'accompagnement ne s'arrête pas à la recommandation. Le cabinet accompagne ses clients jusque dans les négociations concrètes et dans la gouvernance des accords qui en résultent.
LE PUBLIC
À qui s'adresse cette approche ?
Elle s'adresse aux directions achats, directions commerciales et directions formation des entreprises de plus de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Negos Consulting pratique des deux côtés de la table, dans deux univers sectoriels.
Retail
Alimentaire, biens de consommation, bricolage, luxe…
Industrie & mobilités
Automobile, aéronautique, naval, ferroviaire…
CONTEXTES TYPIQUES D’INTERVENTION
Négociation annuelle et pluriannuelle stratégique
Appels d'offres à enjeux
Forte dépendance ou quasi-monopole
Harmonisation des accords après une acquisition
Restructuration d'un portefeuille d'accords
Sortie d'une dégradation relationnelle
LES CORPUS SECTORIELS
Une doctrine matricielle, deux déclinaisons
L'Approche Transitionnelle est la doctrine matricielle de Negos Consulting. Elle se décline en deux corpus sectoriels, chacun mis en œuvre par le même processus en six étapes.
Accords d'Avenir
RETAIL
Le déploiement de la doctrine dans le retail, autour de trois piliers.
• La cohérence
• La consistance
• La connivence
Value Bridge
INDUSTRIE & MOBILITÉS
Le déploiement de la doctrine dans l'industrie et les mobilités, autour de trois piliers.
• La trajectoire
• L'architecture d'accord
• La mesure opposable
LA PREUVE PAR L’EXEMPLE
Deux situations concrètes
QUASI-MONOPOLE · GRANDE DISTRIBUTION
Déplacer le jeu plutôt que disputer le prix
Un groupement d'achat faisait face à l'acteur dominant de son segment en Europe, en situation de quasi-monopole, qui imposait ses conditions depuis des années. Plutôt que de disputer un prix indéfendable, la mission a déplacé le jeu vers une coopération marketing adossée aux innovations de la marque.
Le client a généré sur ce marché des revenus record, à prix strictement inchangés.
DÉPENDANCE CRITIQUE · DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE
Construire des alternatives hors de la table
Une enseigne dépendait d'un seul fournisseur pour 40 % de son chiffre d'affaires dans la catégorie. Six mois de travail hors de la table ont permis de construire des alternatives crédibles : qualification de nouveaux fournisseurs, substitution partielle, développement d'une marque propre.
Le rééquilibrage a été obtenu sans conflit, à l'initiative du fournisseur lui-même.
PAGE RÉDIGÉE PAR
Jean-Maxence Belquin
Co-fondateur de Negos Consulting. Vingt-cinq ans de pratique de la négociation stratégique, des deux côtés de la table, dans le retail, l'industrie et les mobilités.
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