L'accord annuel ne produit plus la stabilité qu'il devait garantir
Trois mois de négociation, un accord signé, et une relation commerciale qui se rediscute avant l'été. Le constat est partagé des deux côtés de la table. Il pose une question qui ne relève ni des acheteurs ni des vendeurs, mais des directions générales.
Ce que l'accord annuel devait produire
Un accord négocié a une finalité simple. Il crée un environnement stable pour la relation commerciale. On y consacre du temps parce qu'on attend de lui qu'il tienne, qu'il permette d'engager des moyens, de planifier des lancements, de dimensionner une supply chain.
Le législateur a d'ailleurs entériné cette fonction en imposant l'accord annuel. La stabilité des relations industrie-commerce, en France, a été pensée sur douze mois.
Ce n'est plus ce que l'accord produit.
Dans les faits, l'accord signé est devenu un point de départ. Il est rediscuté au premier événement conjoncturel, révisé au premier objectif manqué, rouvert au premier prétexte disponible. Ce qui a coûté trois mois de tension aux deux parties ne tient parfois pas jusqu'au printemps.
Le glissement est plus grave qu'il n'y paraît. Un accord qui peut être remis en cause à tout moment fonctionne comme une absence d'accord. Et lorsque plus rien n'encadre durablement la relation, c'est le rapport de force qui tient lieu de règle. Ce régime n'avantage durablement personne, y compris ceux qui croient en profiter.
Deux responsabilités, pas une
Il serait confortable de désigner un coupable. Les faits n'y invitent pas.
Côté achats, la réouverture d'un accord jugé insuffisant est devenue une pratique installée. Une fois, sur un événement réel non anticipé au moment de la signature, cela se comprend et cela s'admet. Répétée d'année en année par l'ensemble des acteurs, elle enseigne autre chose : que l'engagement pris ne vaut pas grand-chose, et que la négociation ne s'arrête jamais vraiment.
Côté industriels, le tarif de circonstance produit exactement le même effet. Une crise lointaine, un cours qui bouge, et un nouveau tarif arrive sans que quiconque soit en mesure de chiffrer précisément l'incidence sur son coût de revient. Celui qui le sort obtient rarement ce qu'il cherche. En revanche, il démontre à son client que sa signature est révisable.
Chacun fabrique ainsi l'instabilité dont il se plaint chez l'autre. Et chacun invoque le comportement de l'autre pour justifier le sien.
Le mécanisme qui détruit la valeur
Derrière cette instabilité, il y a une mécanique d'échange que peu de comités de direction ont examiné de près.
La logique dominante reste celle de la concession économique contre la contrepartie commerciale. L'industriel améliore ses conditions, le distributeur accorde en échange des référencements, de la diffusion, de la promotion, des innovations.
Les deux termes de l'échange n'ont pas la même durée de vie.
La concession économique s'inscrit dans le dur. Elle devient la base de départ de l'année suivante. On ne repart jamais du tarif, on repart des conditions accordées la fois précédente.
La contrepartie commerciale, elle, est éphémère par construction. Elle n'est le plus souvent pas barémisée, donc son inexécution ne rouvre pas les conditions économiques. Elle est rarement exécutée intégralement. Et surtout, elle repart à zéro chaque année : les innovations de l'an prochain sont d'autres innovations, que l'acheteur reste libre de prendre ou de ne pas prendre.
Une entreprise qui répète cet échange pendant dix ans accorde dix fois du définitif contre du provisoire. Ce n'est pas une erreur de négociateur. C'est une architecture d'échange qui produit mécaniquement de la destruction de valeur, et elle produit le même résultat quel que soit le talent de celui qui la met en œuvre.
Le coût que le reporting ne fait pas apparaître
Une direction générale voit la marge de l'exercice. Elle voit rarement ce que la campagne a coûté en crédibilité.
Or l'information circule vite dans un marché concentré. Ce qui a été concédé au client le plus dur est souvent connu des autres avant la fin de la campagne. Une entreprise qui cède sous pression obtient un accord et, dans le même mouvement, une réputation.
Il faut mettre les deux coûts en regard.
Le coût du désaccord est chiffrable, et il est généralement surestimé. Dans un marché aussi concentré, l'arrêt total d'une relation commerciale reste rare. Une relation qui se refroidit quelques semaines, un bras de fer, une signature tardive, cela se produit et cela se gère. La disparition pure et simple d'un client, beaucoup moins.
Le coût de l'inconsistance est rarement chiffré, généralement sous-estimé, et il se règle sur plusieurs exercices. Il se paie l'année suivante, sur le compte de résultat de quelqu'un d'autre, sans qu'on puisse le rattacher à la décision qui l'a causé.
C'est, de notre point de vue, le seul arbitrage de la campagne qui mérite d'arriver jusqu'à un comité de direction.
Ce que le rapport de force n'explique pas
Une précision s'impose, parce que le récit dominant est devenu excessif.
Réduire la relation industrie-commerce au seul transactionnel est une erreur de lecture. Le quotidien opérationnel entre les deux parties est largement collaboratif. Les accords de données, les travaux sur la fiabilité des flux, la construction d'une offre marketing dédiée, les engagements de filière ou de décarbonation existent, ils fonctionnent, et ils ne relèvent pas du marchandage.
Ces coopérations créent de l'interdépendance. Et l'interdépendance atténue les effets pervers du rapport de force au moment de la transaction. Nous l'avons entendu formuler côté distribution, à propos d'un fournisseur avec lequel la relation aurait pu se rompre : il y a trop de choses de construites pour tout déconstruire.
La conclusion opérationnelle est directe. Plus la relation est riche en dehors du prix, moins le moment du prix est dangereux. Encore faut-il qu'une direction générale ait décidé d'y investir, et qu'elle ait donné à ses équipes un mandat de gestion de compte plutôt qu'un objectif de campagne.
La décision qui ne se délègue pas
Un directeur commercial peut préparer une négociation. Il peut construire des scénarios, cartographier ses interlocuteurs, tenir une posture pendant trois mois, refuser une demande.
Il ne peut pas décider seul de ce que l'entreprise n'accordera à aucun client.
Cette ligne, celle qui vaut pour l'ensemble du marché et non pour le client du jour, engage la position de l'entreprise sur plusieurs années. Elle a une valeur précisément parce qu'elle ne varie pas d'un interlocuteur à l'autre. Elle relève donc de la direction générale.
Quand elle n'est pas arrêtée à ce niveau, elle finit par se négocier en séance, ce qui revient à ne pas en avoir.
C'est l'observation que nous faisons le plus souvent en entrant dans une entreprise. Les équipes savent depuis longtemps ce qui ne fonctionne plus. Ce qui leur manque, c'est un mandat écrit et tenu.
Quatre questions pour un comité de direction
Sur quoi votre entreprise ne cédera-t-elle à aucun client cette année, et qui l'a écrit ?
Ce qui a été concédé l'an dernier à votre client le plus difficile, vos autres clients l'ont-ils su ?
Combien vous a coûté, sur trois exercices, le dernier accord signé sous pression ?
Vos équipes savent-elles ce qu'elles ont le droit de refuser, et l'ont-elles par écrit ?
Ces quatre questions ne se traitent pas en campagne. Elles se traitent avant, à un niveau où l'arbitrage est possible.
Ce que nous en faisons
Ces constats ne sont pas des opinions de cabinet. Ils remontent des deux côtés de la table, chez les industriels comme chez les distributeurs, et ils génèrent d'eux-mêmes la discussion dès qu'ils sont posés devant un comité.
C'est à partir de là que nous travaillons. La formation Accords d'Avenir part de ce diagnostic pour construire ce qui manque : des lignes de fracture arbitrées au bon niveau, une architecture d'accord qui cesse d'échanger du définitif contre du provisoire, et une consistance qui se tienne face à l'ensemble du marché plutôt que client par client.
Le cadre juridique évolue par ailleurs, et il déplace certaines de ces lignes. C'est une autre question, et nous la traiterons pour elle-même.
Sur combien de ces quatre questions votre comité aurait-il aujourd'hui une réponse écrite ?
